What's next: collaborative leadership

Die Veränderungen von Führung, die wir im Rahmen unserer Studie zu Leading in the digital age beobachten, lassen sich als eine Veränderung in Richtung von mehr Kooperation, mehr Verständigung, mehr Abstimmung, mehr Einbeziehung, mehr Vermittlung verstehen. Wir haben dafür den Begriff von "collaborative leadership" gewählt, da er zusammenfasst, was viele unserer Gesprächspartner beschreiben. Wir beschreiben hier ausdrücklich einen Trend, der sich derzeit beobachten lässt. Es geht nicht um eine umfassende Veränderung, die in allen Organisationen schon angekommen ist. Aber sie wird alle Organisationen beschäftigen – auf die eine oder andere Weise. 

"Ich glaube schon, dass ich einen Führungsstil habe, der eher kollaborativ ist. Ich führe nicht mit Ansagen. Es wird viel diskutiert. Eigentlich wird immer diskutiert. Wir setzen uns an den Tisch und besprechen die Dinge, die zu tun sind. Manchmal sind natürlich Entscheidungen zu treffen oder Vorgaben zu machen, im Sinne von, wie wollen wir es machen oder wie sollte es sein." (Head of Investor Relations, Medienunternehmen)

Ein Verständnis von Führung, das auf "collaboration" setzt, geht weg vom Erfolg des Einzelnen und hin zum Erfolg des Teams oder der Community. Unter Bedingungen von Komplexität ist Führung nur als Mannschaftsleitung und als Systemfunktion zu verstehen. Denn ein Einzelner kann die vielen Perspektiven, die notwendig sind, um komplexe Situationen zu bearbeiten, nicht aufbringen.

In unserem Verständnis geht es vor dem Hintergrund der Veränderungen die wir als "digital age" beschreiben in der Führung heute darum, "collaborative leadership" auf eine Weise auszugestalten, dass Experten, Kreative, Entscheider, Manager und Führungskräfte so wirksam werden können, dass sie die Chancen der Komplexität nutzen und eine Beitrag zur Entstehung eines neuen Ganzen leisten können. 

Dabei geht es um die Ausgestaltung von vier Dimensionen, die collaborative leadership ausmachen: Es sind Creativity, Communication, Consensus und Contribution. Was es mit diesen vier Dimension auf sich hat und wie sie wirksam auszugestalten sind, beschreiben wir im Rahmen unserer Studie, die in den nächsten Tagen erscheinen wird. 

Radical Management – Revolution oder Hype?

It’s the next Big Thing! (Or is it?) Julian Birkinshaw, HBR May 2014

„Was, um Himmels willen...“ fragt Steve Denning in seinem Forbes-Blog, „ist im Management los?“ Die Maximierung des Shareholder Value stellt heute keine überzeugende Idee mehr dar, die Suche nach nachhaltigen Wettbewerbsvorteilen gehört der Vergangenheit an, die Ausrichtung des Unternehmens entlang der Wertschöpfungskette ist ein Problem und keine Lösung...

Die genannten Überlegungen laufen darauf hinaus, dass diejenigen Unternehmen, die heute noch nach traditionellen Managementprinzipien arbeiten, den radikalen Wandel verschlafen haben, der inzwischen alle Branchen erfasst hat. Die Rede ist hier von disruptiven technologischen Entwicklungen, die Produkte und ganze Märkte über Nacht entstehen und vergehen lassen.

In den letzten zwei bis drei Jahren hat sich eine Reihe von renommierten Autoren zu den aktuellen Entwicklungen im Management zu Wort gemeldet (vgl Blog.... Rita McGrath, Eric Ries). Was die hier entstandenen Bücher und Artikel verbindet, ist die Anerkennung eines Paradigmenwechsels in Fragen der Unternehmensführung. Die Autoren beschreiben nicht einzelne Tools und Praktiken, sie stellen keine neuen Management-Ideen oder –Prozesse vor. Vielmehr geht es hier darum anzuerkennen, dass es sich eben nicht um einzelne technologische Entwicklungen oder geniale neue Einsichten einer wissenschaftlichen Einheit handelt. Unternehmensausrichtung und -ziele, Führungsprinzipien und –praktiken, die Werte und Haltungen des Managements zusammengenommen mit den technologischen Entwicklungen und aktuellen Marktbewegungen formen einen neuen in sich konsistenten Rahmen für das organisationale Handeln.

Viele dieser Prinzipien sind uns schlagwortartig seit Längerem bekannt. Denken wir nur an Kundenzentrierung, horizontale Kommunikation, Agilität, Teams, Netzwerkförmigkeit, Lean Management und so weiter. Doch bislang sind diese Prinzipien als vereinzelte Trends und Entwicklungen gesehen worden – und nicht in einem größeren Gesamtzusammenhang. Stellt man diesen her, ist die Rede nicht mehr von einzelnen Entwicklungen sondern von einer neuen Bewegung: Radical Management.

Zeit, einen Schritt zurückzutreten. In der aktuellen Ausgabe von HBR warnt der renommierte Strategieautor Julian Birkinshaw vor den Gefahren, die darin liegen, wenn Firmen zu schnell auf den nächsten Zug, die nächste große Welle im Management aufspringen. „Any radical management innovation is quick to attract the attention of jounalists, academics, and consultants.“ Die Welt ist voll von innovativen Ideen der Unternehmensführung – und die Aufmerksamkeit, die ihnen seitens der Medien gewidmet wird, birgt Gefahren: schneller Hype, Enttäuschung und vor allem ein baldiges Nachlassen der Überzeugungskraft der neuen Idee. Etwa 90 von 100 breit platzierten Managementideen büßen binnen einer Dekade ihr Glaubwürdikeit und Überzeugungskraft ein. Die schnelle Ausrichtung an jeweils neuen Managementprinzipien treibt Organisationen in die Erschöpfung.

Die Frage, die gestellt werden muss, so Birkinshaw, ist die ernsthafte Frage danach, welche Idee zum Unternehmen passt – und wie sie adaptiert werden muss, um für das jeweilige Unternehmen sinnvoll anwendbar zu werden.

Was denken Sie? Ist etwas dran an der Radical Management Bewegung? Sind wir Zeugen einer Revolution? Oder handelt es sich einmal mehr um einen Hype, der bald in Vergessenheit geraten und durch die nächste Bewegung ersetzt wird?

"Organizational Communication" statt Unternehmenskommunikation

Mit den grundlegenden Veränderungen in Wirtschaft und Gesellschaft (zusammengefasst unter den Stichworten: Digitalisierung, Wissensarbeit, Globalisierung, Generationswechsel, Ende der Hierarchie) geht vor allem auch eine Veränderung der Kommunikation in Organisationen einher. Kommunikation ist nicht nur verfügbarer, transparenter und allgegenwärtig - Kommunikation ist selbst auch enthierarchisiert. Sie findet in den sozialen Netzwerken statt, ist nicht mehr von einer Position aus steuerbar und sie wird zur zentralen Ressource von Führung.

Boris Groysberg und Michael Slind haben dazu ein Modell von "Organizational Communication" entworfen, das sie der "Corporate Communication" gegenüber stellen (HBR, June 2012).

Corporate Communication entspricht der klassischen hierarchischen Vorstellung einer Organisation: die Information wird top-down weitergegeben, Nachrichten und Informationen werden veröffentlicht und die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter werden in dieser Form informiert, das Top-Management kontrolliert die Information, die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter konsumieren die Informationen und Nachrichten. Kommunikation in diesem Sinne ist reaktiv und geschieht ad hoc.

Organizational Communication hingegen ist persönlich und direkt, die Führungskräfte sprechen MIT den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern und nicht zu ihnen, die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nehmen aktiv teil an der Gesamtkommunikation und es gibt eine klare und bekannte Kommunikationsagenda. Schon an diesen kurzen Stichpunkten wird klar, dass für eine Organizational Communication ganz andere Anforderungen an Führungskräfte gestellt werden. Wir erleben heute in vielen Organisationen, das dies von Führungskräften erwartet wird, dass aber an vielen Stellen sowohl die Instrumente als auch die Kompetenzen dafür fehlen. Deshalb versuchen wir, sowohl in unseren Leadership Development Programmen als auch in unseren Beratungsprojekten, die "Kommunikation der Organisation" als wichtigen Bezugspunkt in den Fokus zu rücken.

The Network Mindset

Leadership in the digital age requires more then the typical heroic leadership mindset which still is found quite often in organizations from all fields. Leading in the digital age means coping with uncertainty, preparing for unexpected chances, connecting with people from all over the world, getting feedback from the social networks, being transparent in a scary way and so on…

Leadership in the digital age needs to learn strategies from social media networks: connecting and weaving, self-organizing and doing, learning and risk taking, these are the skills which are described as the core principles of leadership with a network mindset by the Leadership Learning Community (study).

Networking and Leadership are not new to each other. But what is new is the attention the topic gets at the moment: from Kotter’s “Accelerate” to Herminia Ibarra’s “How Leaders create and use networks”, the network mindset of leadership is a hot topic. When it comes to change or to solving complex problems, you need a well-functioning network inside your organization. This network should not correspond with hierarchy. It should be self-organized and should focus on learning from each other and taking action.