Letzte Woche haben wir mit einer Runde von Berliner Startups zu einigen Leadership-Themen gearbeitet. Als wir dort unser Modell von Führen in der digitalen Welt skizziert haben, haben wir an vielen Punkten Zustimmung, an einigen aber auch nur Gähnen geerntet. Denn viele Punkte des Modells sind für die jüngere Generation der Startup-Gründer schon selbstverständlich.
Von Startups lässt sich einiges über Führen unter Unsicherheit lernen, wobei wir selbstverständlich davon ausgehen, dass es sich um eine Typisierung handelt, es also in der Welt der Startups auch andere Formen der Führung gibt.
von Startups lässt sich aus mindestens zwei Gründen einiges über Führung unter Unsicherheit lernen: Aufgrund der durch die Technologie getriebenen Produktentwicklung ist es zu Beginn oft unsicher, ob das geplante Produkt überhaupt entstehen wird und ob es dann überhaupt am Markt bestehen wird. Diese Unsicherheit wird durch den spezifischen Build-Measure-Learn-Loop bearbeitet (Ries 2009) und dieser ist der zweite Grund, warum man etwas von Startups lernen kann: Diese Art der Produktentwicklung führt zwangsläufig zu einer Führung, die auf Hierarchie verzichten muss. Und damit kann man an der Führung in und von Startups gut die Art von Führung beobachten, die typisch für das digitale Zeitalter zu sein scheint: kooperativ statt hierarchisch, agil statt manifest, auf die Organisation insgesamt statt auf einzelne Personen bezogen. Denn wenn man den Build-Measure-Learn-Ansatz ernst nimmt, kann es keine Hierarchie für Meinungen geben, muss Feedback im Mittelpunkt stehen und braucht es eine hohe Flexibilität, um auf die Ergebnisse zu reagieren. Eine Führung, die auf einzelne Personen und nicht auf Prozesse bezogen ist, kann hier nicht wirksam werden.
Führen von Startups ist aus den beiden oben genannten Punkten interessant, wenn es um Führen unter Unsicherheit geht. Dabei verstehen wir auch die aus den Startups entstandenen Großunternehmen wie Google, Pixar oder Adobe weiterhin als Startups. Denn sie versuchen, genau diese Art der Führung weiter zu erhalten und weiter zu entwickeln. In unserem Verständnis geht es bei Führung unter Unsicherheit um ein Collaborative Leadership, das die vier Dimensionen gestalten muss: Creativity, Communication, Consensus, Contribution.
Diese vier Dimensionen sind von Führung so zu gestalten, dass aus der Unsicherheit Chancen entstehen, dass Experten, Kreative und Management die Prozesse so miteinander gestalten, dass die Unsicherheit bearbeitbar wird, und dass Entscheidungen getroffen werden, die dann Klarheit und Orientierung bieten.
Mehr dazu in unserem Artikel von Katrin Glatzel/Tania Lieckweg, 2015: Führen unter Unsicherheit Was man von Startups lernen kann, in: Geramanis, O./Hermann, K. (Hg.): Führen unter Ungewissheit, Gabler (im Erscheinen)